【深化國企改革系列報道之一】國投“四試一加強(qiáng)” 試出國有資本投資公司新模式
文章來源：國資報告 發(fā)布時間：2017-09-11
編者按 黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央高度重視國企改革，設(shè)計了一條頂層設(shè)計與基層實踐相結(jié)合的全新改革道路。五年來，按照中央統(tǒng)一部署，國企改革組織領(lǐng)導(dǎo)體系全面建立，“1+N”政策體系基本形成，國企改革的四梁八柱拔地而起，十項改革試點梯次展開，現(xiàn)代企業(yè)制度不斷完善，布局結(jié)構(gòu)繼續(xù)調(diào)整，國有資產(chǎn)監(jiān)管有效強(qiáng)化，全國國有企業(yè)改革呈現(xiàn)出全面推進(jìn)、重點突破、亮點紛呈、成效顯現(xiàn)的良好局面。一大批國有企業(yè)主動作為、先行先試。值此《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》正式公布兩周年之際，國務(wù)院國資委網(wǎng)站推出“深化國企改革系列報道”，聚焦國企改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得的行之有效、可復(fù)制、可推廣的好經(jīng)驗好做法。 今天推出第一篇《國投“四試一加強(qiáng)” 試出國有資本投資公司新模式》。
2013年11月，十八屆三中全會審議通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司。2014年7月15日，國務(wù)院國資委召開新聞發(fā)布會，宣布將在其所監(jiān)管的中央企業(yè)開展“四項改革”試點工作。其中，國投被作為改組國有資本投資公司的首批試點。三年多來，在改革實踐中，國投大力探索實踐國有資本投資公司的功能定位、體制機(jī)制和運(yùn)營模式，形成了“四試一加強(qiáng)”的經(jīng)驗和做法。
試方向，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推動國有資本向命脈和民生領(lǐng)域集中
按照習(xí)近平總書記關(guān)于國有資本投資運(yùn)營要服務(wù)于國家戰(zhàn)略目標(biāo)，更多投向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的指示，十八屆三中全會關(guān)于國有資本投資公司的功能定位，中央關(guān)于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的部署，國務(wù)院國資委對公司改革方案的復(fù)函，國投重新梳理、優(yōu)化調(diào)整公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推動主要業(yè)務(wù)向命脈和民生領(lǐng)域集中。經(jīng)過三年的努力，目前已形成了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)、國際業(yè)務(wù)四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。
基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)重點發(fā)展以電力為主的能源產(chǎn)業(yè)，以路、港為主的交通產(chǎn)業(yè)以及戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源開發(fā)業(yè)務(wù)；前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)重點發(fā)展健康養(yǎng)老、生物能源、檢驗檢測、先進(jìn)制造業(yè)、城市環(huán)保等產(chǎn)業(yè)；金融及服務(wù)業(yè)包括證券、信托、擔(dān)保、期貨、財務(wù)公司、融資租賃等金融業(yè)務(wù)和工程設(shè)計、資產(chǎn)管理、咨詢、物業(yè)等業(yè)務(wù)；國際業(yè)務(wù)重點開展境外直接投資、國際工程承包、國際貿(mào)易等業(yè)務(wù)。
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試管理，重塑總部職能，探索完善國有資本投資公司的管控體系
習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，推進(jìn)國企改革要奔著問題去，以增強(qiáng)企業(yè)活力、提高效率為中心，提高國企核心競爭力。試點改革中，國投根據(jù)國有資本投資公司的功能和定位，提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標(biāo)，著力解決決策審批過多集中在總部，職能交叉、關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密，管服并存、服務(wù)保障行政化等問題。
一是下放部分職能。簡化審批，建立總部權(quán)力清單，明晰總部與子公司的權(quán)責(zé)邊界；推進(jìn)授權(quán)改革，推動股東權(quán)利和經(jīng)營權(quán)利相分離，將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營職能能放的、該放的堅決下放子公司。
二是整合交叉職能。對相近管理職能進(jìn)行整合，出現(xiàn)交叉、分離的，原則上集中到同一個部門，縮減管理崗位。政策研究、行業(yè)研究融入戰(zhàn)略發(fā)展職能；全面預(yù)算、全面風(fēng)險管理等納入財務(wù)管控職能；統(tǒng)籌業(yè)績考核與績效激勵職能。
三是推動服務(wù)共享。設(shè)立共享中心，承擔(dān)保障工作，統(tǒng)籌后勤服務(wù)、醫(yī)務(wù)、信息化終端及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、離退休工作站服務(wù)等保障工作，以及職稱評審、檔案、培訓(xùn)計劃的組織實施等職能支持工作，實現(xiàn)管服分離，做到管理有效率，服務(wù)高質(zhì)量。
四是加強(qiáng)核心職能。著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評價能力和加強(qiáng)黨的建設(shè)能力。
總部改革后，職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內(nèi)。建立起與管資本相匹配的組織機(jī)構(gòu)和決策體系，形成了決策科學(xué)高效、責(zé)任權(quán)利明確、監(jiān)督全面深入、激勵約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制。初步建立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的組織架構(gòu)。集團(tuán)總部主要通過公司治理機(jī)制，對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利，全面落實國有資本經(jīng)營責(zé)任。
國投從激發(fā)活力、適應(yīng)改革、建立機(jī)制、鍛煉干部、防范風(fēng)險、提高能力的角度考慮，2016年7月進(jìn)行了較大范圍的輪崗。涉及12家單位、18名正職高管，包括4位總師總助級管理人員，范圍之廣、力度之大、人數(shù)之多，前所未有。為總部機(jī)構(gòu)職能調(diào)整和機(jī)構(gòu)改革奠定了較好的基礎(chǔ)，將對公司人事制度改革和干部管理等各項工作帶來深遠(yuǎn)影響。
試機(jī)制，推行分類授權(quán)，努力激發(fā)子公司發(fā)展動力和活力
按照習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革要“著力創(chuàng)新體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的指示，國投按照“一企一策、試點先行”的原則，分類授權(quán)，推動子公司成為獨(dú)立的市場主體。
一是分類授權(quán)，落實責(zé)任。國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設(shè)和企業(yè)競爭力4個維度的14個指標(biāo)對所有二級子公司進(jìn)行了全方位的測評，將子公司劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。選取國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點改革，將《公司法》規(guī)定的選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等70多個事項授權(quán)國投電力董事會和國投高新董事會決策，推動決策責(zé)任歸位和管理責(zé)任到位，實現(xiàn)資本權(quán)利上移，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營責(zé)任下沉。對國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司提出授權(quán)清單，實行授權(quán)管理。目前，除面向集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)和新設(shè)立的子公司外，其他子公司分類授權(quán)改革已全部到位。
二是做實子公司董事會，開展職業(yè)經(jīng)理人改革試點。在分類授權(quán)改革中，通過推行股權(quán)董事制度，做實子公司董事會，推動子公司董事會成為決策和責(zé)任主體，確保授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。總部派出董事由兼職改為專職；由總部代行決策改為獨(dú)立決策；董事對決策終身負(fù)責(zé)。堅持黨管干部原則與董事會依法選擇經(jīng)營管理者相結(jié)合，選擇國投電力進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人改革試點，選聘了6位職業(yè)經(jīng)理人。
國投微藻中心
試監(jiān)督，整合監(jiān)督資源，建立大監(jiān)督體系，構(gòu)建國有資本監(jiān)督閉環(huán)
習(xí)近平總書記多次強(qiáng)調(diào)，要加強(qiáng)監(jiān)管，嚴(yán)防國有資產(chǎn)流失。試點改革中，國投推進(jìn)專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，各部門協(xié)同實施監(jiān)督，發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢，變“專科大夫檢查”為“全科大夫會診”，形成“查、督、辦”工作常態(tài)化和閉環(huán)管理機(jī)制，確保授權(quán)到哪，監(jiān)督跟到哪，授權(quán)有邊界，監(jiān)督全覆蓋。
針對同體監(jiān)督偏軟問題，推行審計集中改革，審計監(jiān)督權(quán)上收總部，并設(shè)立審計中心，子公司原則上不設(shè)審計機(jī)構(gòu)；按外部監(jiān)管要求必須設(shè)的，業(yè)務(wù)服從總部領(lǐng)導(dǎo)，審計負(fù)責(zé)人以總部考察推薦為主。針對問責(zé)不到位問題，強(qiáng)化審計部門向董事會審計與風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)的工作機(jī)制，設(shè)立稽查辦公室，加大整改和問責(zé)力度。針對“事后諸葛亮”問題，推行外派監(jiān)事會向內(nèi)設(shè)監(jiān)事會改革，發(fā)揮監(jiān)事會過程監(jiān)督與審計事后監(jiān)督的合力。通過授權(quán)經(jīng)營和監(jiān)督體系的同步改革，打破了“一放就亂，一收就死”的怪圈，既激發(fā)了活力，又確保健康發(fā)展。
強(qiáng)黨建，全面落實管黨治黨責(zé)任，解決國企黨建四個化問題，打造堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)核心
習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，要加強(qiáng)和改進(jìn)黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用。國投堅決貫徹落實中央全面從嚴(yán)治黨的要求和全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議精神，在改革試點的同時全面加強(qiáng)黨的建設(shè)。
一是全面落實“四對接”。按照黨建工作寫入公司章程的要求，完成了公司章程的修改。16家二級企業(yè)、71家三級企業(yè)完成了章程修訂，明確了黨組織在公司治理中的法定地位。公司黨組研究制定了《建立健全黨建工作責(zé)任制的實施意見》，以簽訂責(zé)任書的形式層層落實責(zé)任，對黨組織書記抓黨建進(jìn)行考核。
二是在改革試點中著力解決黨的建設(shè)“四個化”問題，國投黨組堅持目標(biāo)引領(lǐng)和問題導(dǎo)向，建立了“國投卓越黨建管理模式”，涵蓋黨建管理體系、黨建管理原理、黨建管理方法、黨建項目化管理、黨建考核辦法和互聯(lián)網(wǎng)+基層黨建六方面，在442個基層黨組織進(jìn)行了三年的實踐，增強(qiáng)了基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，得到了中組部和國資委的認(rèn)可和肯定。今年6月，國投黨組提煉總結(jié)的“卓越黨建”理論基礎(chǔ)和實踐成果——國企黨組織工作實務(wù)參考叢書正式出版發(fā)行，為國有企業(yè)加強(qiáng)黨建工作提供可借鑒的做法。
三是積極探索混合所有制企業(yè)加強(qiáng)黨建的有效路徑。根據(jù)相對控股或具有實際控制力、其他參股型混合所有制企業(yè)的特征，明確黨組織的設(shè)置方式、職責(zé)定位和管理模式，承擔(dān)與自身定位相適應(yīng)的主體責(zé)任，做到黨組織和黨的工作全覆蓋；混合所有制企業(yè)要成立黨組織，要開展黨的工作和黨組織活動，要發(fā)揮好黨組織的政治保障作用。按照國有資本投到哪，黨組織就建到哪，健全的組織生活就保障到哪的要求，國投混合所有制企業(yè)黨建工作做到了“有組織、有活動、有作用、有影響”。
（文/ 國資報告記者 原詩萌）掃一掃在手機(jī)打開當(dāng)前頁
