文章來(lái)源：中國(guó)通用技術(shù)（集團(tuán)）控股有限責(zé)任公司 發(fā)布時(shí)間：2004-01-14
中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)平穩(wěn)實(shí)施總部機(jī)構(gòu)、職位、人員調(diào)整
近日，中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)順利實(shí)施了集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)、職位、人員調(diào)整，完成了總部薪酬改革的第一階段工作，標(biāo)志著其現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)工作的全面啟動(dòng)。
通用技術(shù)集團(tuán)自組建以來(lái)一直將人才視為企業(yè)發(fā)展的第一資源，將人力資源管理工作作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略職能，在積極拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，不斷加大力度推進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)與建設(shè)。2002年初，通用技術(shù)集團(tuán)完成了發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，并且成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略重組。隨后即啟動(dòng)了以完善內(nèi)部分配機(jī)制為目標(biāo)的薪酬改革工作，組建了薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組和薪酬改革工作小組，聘請(qǐng)中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院曾湘泉院長(zhǎng)作為顧問(wèn)，科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范地進(jìn)行薪酬改革方案的設(shè)計(jì)工作。
通用技術(shù)集團(tuán)的薪酬改革選擇集團(tuán)總部、金融本部、中技貿(mào)易公司作為試點(diǎn)單位，并在穩(wěn)步推進(jìn)試點(diǎn)單位改革工作的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)了其他子公司的薪酬設(shè)計(jì)工作。改革的主要目標(biāo)是確立對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的薪酬分配體系和科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，改變傳統(tǒng)分配方式中“酬與能”、“酬與績(jī)”相互脫離以及考核缺位的不合理現(xiàn)象，從而建立“以職位和能力為基礎(chǔ)，以績(jī)效為導(dǎo)向”的現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，搭建現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)。
一、科學(xué)設(shè)置總部組織機(jī)構(gòu)和職位體系
（一）總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
基于對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解和對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀的深入分析，集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管控模式，成為全集團(tuán)規(guī)劃、決策與控制中心。在此模式下，集團(tuán)總部應(yīng)承擔(dān)戰(zhàn)略管控、資源配置、資本運(yùn)營(yíng)和管理保障四個(gè)功能。
按照戰(zhàn)略管控模式的定位，重新梳理和優(yōu)化了集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu):從12個(gè)總部（室）、2個(gè)中心調(diào)整為11個(gè)總部（室）；各總部（室）的二級(jí)部門由原來(lái)的43個(gè)調(diào)整為29個(gè)。同時(shí)進(jìn)一步明確了各部門的職責(zé)分工，有效避免了部門間職能的重疊與交叉。
（二）總部職位體系設(shè)置
按照薪酬改革方案的總體思路，將集團(tuán)總部員工分為職能管理人員和專業(yè)技術(shù)人員兩類，分別納入職位體系和技能體系。
通過(guò)對(duì)現(xiàn)有人員的職位調(diào)查和訪談，在全面梳理集團(tuán)總部工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)職能管理人員采用工作分析的方法，編寫職位說(shuō)明書，確立職位體系，進(jìn)一步規(guī)范和明確了工作職責(zé)與工作流程；通過(guò)分析技能人員的工作內(nèi)容，開發(fā)出相應(yīng)的技能模型，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行能力評(píng)價(jià)，并根據(jù)能力評(píng)價(jià)結(jié)果按比例劃分技能人員的技能等級(jí)。
同時(shí)，在職位體系中設(shè)立主管、專員、助理三個(gè)職位階梯，在技能系列中設(shè)置高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)三個(gè)技能等級(jí)，不僅拓展了員工的職業(yè)發(fā)展通道，而且使得員工的職業(yè)生涯規(guī)劃更加具有現(xiàn)實(shí)操作性。
二、采用內(nèi)部競(jìng)聘的方式合理配置人員
（一）人員配置的原則與方式
在組織機(jī)構(gòu)和職位體系確立后，按照職位明書的要求甄選職能人員，按照能力評(píng)價(jià)結(jié)果和人員比例配置技能人員；在人員配置過(guò)程中堅(jiān)持公平、公開、公正的原則。
本次調(diào)整，采用在部門內(nèi)部公開職位的方式，由員工根據(jù)自己的能力和專業(yè)素質(zhì)，選擇適合的崗位提出職位申請(qǐng)。總部班子通過(guò)核心能力評(píng)價(jià)來(lái)衡量員工的基本素質(zhì)，通過(guò)任職資格評(píng)價(jià)來(lái)衡量員工與職位的匹配程度，根據(jù)兩個(gè)維度的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果科學(xué)合理地確定上崗人員及其職位階梯等級(jí)。
（二）人員配置結(jié)果
1、減少了管理層級(jí)，優(yōu)化了管理人員構(gòu)成比例
通用技術(shù)集團(tuán)本著推進(jìn)扁平化管理的原則，做實(shí)了總部副職的職責(zé)，副職要承擔(dān)其分管的某一部門的部門經(jīng)理職責(zé)，相應(yīng)的部門經(jīng)理承擔(dān)部門內(nèi)某一專員職責(zé)，同時(shí)，取消了二級(jí)部門的副職。通過(guò)做實(shí)總部副職職責(zé)和取消二級(jí)部門副職，集團(tuán)總部從現(xiàn)有的4個(gè)管理層級(jí)變?yōu)閷?shí)際的2個(gè)管理層級(jí)。各總部（室）原二級(jí)部門副經(jīng)理以上的管理人員87人，調(diào)整為54人，減少管理人員33個(gè)，減少了38%。 通過(guò)合理確定管理幅度，優(yōu)化了管理人員構(gòu)成比例。調(diào)整后，各總部（室）負(fù)有實(shí)際管理職責(zé)的管理人員與其它人員所占比例分別為23%、77%。
2、優(yōu)化了員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，落實(shí)了員工職業(yè)階梯
通過(guò)組織結(jié)構(gòu)縱向和橫向的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，并且降低了管理成本，為實(shí)行有效的激勵(lì)機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。本次調(diào)整后，集團(tuán)公司10個(gè)總部（室）共推薦上崗140人，減員71人，減員率34%。本次調(diào)整后，集團(tuán)公司職位系列主管、專員、助理三個(gè)職位階梯人員所占比例分別為26%、63%、11%，技能系列高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)三個(gè)能力等級(jí)人員所占比例分別為24%、40%、36%。
3、結(jié)合干部考核結(jié)果，適度調(diào)整了集團(tuán)公司總部班子
本次干部調(diào)整幅度較小，保證了集團(tuán)總部各項(xiàng)工作的平穩(wěn)與連續(xù),從子公司調(diào)到集團(tuán)總部一位同志，從總部二級(jí)部門經(jīng)理中挑選出一位優(yōu)秀同志進(jìn)入總部班子，同時(shí)，從集團(tuán)總部交流四位同志充實(shí)到子公司領(lǐng)導(dǎo)班子。
三、調(diào)整方案實(shí)施平穩(wěn)順利
（一）領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，廣大員工積極擁護(hù)
通用技術(shù)集團(tuán)黨組、領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)薪酬改革工作高度重視，多次召開會(huì)議布置、研究有關(guān)工作，對(duì)《調(diào)整方案》進(jìn)行了全面審議和反復(fù)論證，保證了《調(diào)整方案》科學(xué)性、適用性，符合集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求，體現(xiàn)了集團(tuán)廣大員工的利益。
薪酬分配領(lǐng)域的問(wèn)題一直為集團(tuán)廣大員工所密切關(guān)注，員工要求改革的呼聲很高。在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，薪酬改革工作小組進(jìn)行了多次理論、政策宣講和操作技能輔導(dǎo)，特別是集團(tuán)員工的親身參與，豐富和深化員工的人力資源管理理念，充實(shí)并提高了員工人力資源管理技能，為此次調(diào)整方案的實(shí)施做了員工思想觀念和技能素質(zhì)上的準(zhǔn)備。通用技術(shù)集團(tuán)廣大干部員工能夠在做好本職工作的同時(shí)，主動(dòng)支持和參與薪酬改革有關(guān)工作，積極推動(dòng)了本次調(diào)整的順利進(jìn)行。
（二）相關(guān)政策準(zhǔn)備充分，積極妥善分流安置富余人員
薪酬改革工作小組嚴(yán)格按照理論服務(wù)于實(shí)踐的原則，實(shí)事求是地進(jìn)行實(shí)施方案設(shè)計(jì)，同時(shí)制定并經(jīng)職代會(huì)通過(guò)了《集團(tuán)公司富余人員分流安置辦法》等相應(yīng)配套措施。
由于本次調(diào)整是組織機(jī)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，同時(shí)按照以事定崗的原則配置人員，集團(tuán)總部人員產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性富余。其中一部分人員雖然勝任本職工作，但在本次調(diào)整中不能上崗。
通用技術(shù)集團(tuán)本著對(duì)員工負(fù)責(zé)和有情操作的原則，成立了富余人員分流安置辦公室，積極開辟就業(yè)渠道，采取有效措施妥善分流安置富余人員。未能在集團(tuán)總部上崗的同志，都能夠正確認(rèn)識(shí)和理解集團(tuán)改革的必要性和重要意義，能夠從大局出發(fā)，正確對(duì)待相關(guān)利益的調(diào)整，主動(dòng)采取措施，積極尋找適合自己的分流安置渠道。本次調(diào)整中未能在集團(tuán)總部上崗的同志，通過(guò)內(nèi)退、外派投資企業(yè)、交流、隨服務(wù)職能劃轉(zhuǎn)、協(xié)議解除勞動(dòng)合同等方式均已得到了妥善安置。
本次調(diào)整不僅是通用技術(shù)集團(tuán)分配領(lǐng)域、人事領(lǐng)域的一次變革，更是思想觀念領(lǐng)域的一次重大革新，通過(guò)進(jìn)行任職評(píng)價(jià)和上崗甄選，引入了用人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，沖擊了部分干部員工的“安于現(xiàn)狀，資歷至上”的傳統(tǒng)觀念，使每個(gè)人都感到了變革的壓力，提高了主動(dòng)進(jìn)取的意識(shí)，增進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)向上的動(dòng)力。本次調(diào)整必將促使通用技術(shù)集團(tuán)廣大干部員工以更加高漲的工作熱情，將個(gè)人的成長(zhǎng)進(jìn)步與企業(yè)的發(fā)展壯大高度統(tǒng)一起來(lái)，同心同德，追求完美，積極推動(dòng)集團(tuán)各項(xiàng)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，開創(chuàng)通用技術(shù)集團(tuán)發(fā)展的嶄新局面。