文章來源：中國電力投資集團(tuán)公司 發(fā)布時間：2006-03-15
中電投推行工程建設(shè)委托制 貴溪項目節(jié)約資金1.2億
中電投集團(tuán)公司積極探索電力工程建設(shè)管理的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化和國際化有效途徑，以新建項目為突破口，選擇了貴溪、平東，合川和淮南４個項目作為工程建設(shè)委托制管理的首批試點項目，并配套成立了中電投工程建設(shè)管理分公司，把公司設(shè)在了我國開放程度較高的上海。
２００３年１２月１６日，貴溪發(fā)電２×３０萬千瓦機(jī)組擴(kuò)建工程正式開工。中電投集團(tuán)公司決定對貴溪項目實行工程建設(shè)、運(yùn)行管理和后勤保障委托制管理，業(yè)主貴溪發(fā)電有限責(zé)任公司將作為一家新型的經(jīng)營管理型公司出現(xiàn)。隨后，貴溪發(fā)電有限公司與總部設(shè)在上海的中電投工程管理分公司簽署了工程建設(shè)委托管理合同，貴溪發(fā)電有限公司將工程的施工管理、設(shè)備物資采購、監(jiān)理等工程建設(shè)相關(guān)業(yè)務(wù)全面交給了工程管理分公司，并在委托管理合同中明確了甲乙雙方的權(quán)利與義務(wù)。
為了使委托制管理在實施過程中避免或者少走彎路，中電投集團(tuán)公司按照“五化”改革方向，制定頒發(fā)了委托制管理合同范本，明確了項目公司和工程管理分公司的職責(zé)和合同內(nèi)容，要求甲乙雙方必須按范本執(zhí)行。作為項目公司，中電投貴溪發(fā)電有限公司只設(shè)立綜合管理部、安全生產(chǎn)部、商務(wù)運(yùn)營部和財務(wù)管理部４個部門，公司包括總經(jīng)理在內(nèi)，經(jīng)營管理正式人員只有４５人。在簽訂委托管理合同后，貴溪發(fā)電有限公司明確自己作為項目公司對工程建設(shè)的定位是：主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與各級政府和有關(guān)部門的關(guān)系，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好外部環(huán)境；負(fù)責(zé)項目建設(shè)資金的籌措，制定項目建設(shè)的總體目標(biāo)，按合同規(guī)范對工程管理分公司的管理進(jìn)行監(jiān)督。
中電投江西分公司在貴溪新廠和老廠積極倡導(dǎo)委托制管理的新理念，解決部分員工認(rèn)識上的誤區(qū)，全過程加強(qiáng)工程委托制的組織協(xié)調(diào)工作。而被委托方中電投工程管理分公司作為工程管理的具體實施者，從全國各地抽調(diào)精兵強(qiáng)將組建了貴溪項目部，同時下功夫構(gòu)筑科學(xué)的管理體系，按國際化管理模式，有針對性地設(shè)計了２０８個管理程序文件，在這２０８個管理程序文件的框架下，貴溪項目部建立了完備的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、計財、物資和綜合事務(wù)管理體系等２４０余項管理制度。
２００５年９月２３日，貴溪發(fā)電２×３０萬千瓦首臺機(jī)組順利通過了１６８小時滿負(fù)荷試運(yùn)行。該機(jī)組從開工建設(shè)到投產(chǎn)發(fā)電，工程安全生產(chǎn)、質(zhì)量、工期、造價等４個目標(biāo)不僅都實現(xiàn)了集團(tuán)公司的控制目標(biāo)，而且主要指標(biāo)均創(chuàng)造了全國同類型機(jī)組的最好水平。
該工程從開工之日起到2005年１１月1４日，實現(xiàn)連續(xù)安全生產(chǎn)684天，實現(xiàn)了無人身死亡、無火災(zāi)、重大機(jī)械設(shè)備損壞、無重大交通、環(huán)境污染等事故。在工程質(zhì)量方面，首臺已投產(chǎn)發(fā)電機(jī)組的水壓試驗、廠用電受電和首次并網(wǎng)三大關(guān)鍵工序均一次成功。土建工程優(yōu)良品率達(dá)９７．９％，比８５％的國家標(biāo)準(zhǔn)高出１２．９個百分點，自動投入率、保護(hù)投入率、主要儀表投入率均達(dá)１００％，機(jī)組各項指標(biāo)均達(dá)到或超過設(shè)計值。該工程還引進(jìn)多項國際施工新工藝，提高了工程的整體品質(zhì)。
在工程進(jìn)度上，由于承擔(dān)工程建設(shè)管理的工程管理分公司創(chuàng)建了Ｐ３Ｅ／Ｃ進(jìn)度管理系統(tǒng)，可以在保證一級網(wǎng)絡(luò)計劃按期完成的情況下，對二、三級網(wǎng)絡(luò)計劃實行實時動態(tài)管理，這既可保證工程進(jìn)程管理的嚴(yán)肅性，又能做到工程進(jìn)度管理的靈活性，使整個工程進(jìn)度實現(xiàn)了可控在控。首臺３０萬千瓦機(jī)組比原計劃工期縮短了３個月；第二臺機(jī)組的工期目標(biāo)擬提前到２００５年１２月３１日，比原計劃縮短４個月，達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平。
通過委托制管理，工程造價得到有效控制。國家發(fā)改委批復(fù)該工程的概算為：靜態(tài)投資２５億元，動態(tài)投資２５．９９億元。由于推行委托制管理，貴溪項目實行專業(yè)化管理，在施工階段，委托與被委托方對各種資源超前預(yù)見，使各種建設(shè)資源無縫銜接，避免了浪費(fèi)，降低了財務(wù)費(fèi)用。同時，專業(yè)化的管理做到了優(yōu)化設(shè)計，提高了性價比。尤其在設(shè)備物資管理方面，工程實行無標(biāo)底招標(biāo)，建立電子采購平臺，整個工程實現(xiàn)了項目無庫房、零庫存、社會化，降低了采購成本。
雖然近兩年來，我國建材及設(shè)備價格不斷上漲，但從已建成的第一臺機(jī)組的造價來看，貴溪工程不僅沒有突破國家概算，而且在包括近２億元的脫硫項目的情況下，比國家批復(fù)的動態(tài)投資概算還減少了１．２億元左右。首臺機(jī)組的造價大約在３８００～３９００元／千瓦之間。
貴溪工程的實踐，證明工程管理委托制是可行的和成功的。建設(shè)工期提前７個月，企業(yè)員工只有45人，６０萬千瓦裝機(jī)容量的發(fā)電工程，節(jié)省１．２億元的投資，取得了可喜的成績。