發(fā)布時(shí)間：2010-10-11
近年來，華能集團(tuán)確立了“電為核心、煤為基礎(chǔ)，金融支持、科技引領(lǐng)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合能源集團(tuán)”的戰(zhàn)略定位，并鎖定了“三強(qiáng)三大”（資產(chǎn)規(guī)模大、市場(chǎng)份額大、社會(huì)貢獻(xiàn)大和盈利能力強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)、可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)）的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
“工欲善其事，必先利其器”。作為電力央企的排頭兵，華能集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者深知，要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，必先從管理體制機(jī)制入手，構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)的管理體系，否則一流企業(yè)一流管理都只能是鏡花水月。
為此，華能在2006年開展的“管理革命”基礎(chǔ)上，以“所有權(quán)和管理權(quán)可分離、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化為目標(biāo)，掀起了新一輪管理變革和流程再造。
三級(jí)體系奠基礎(chǔ)
建立科學(xué)完善的管理體系，是提升企業(yè)決策力、執(zhí)行力和控制力的基礎(chǔ)。華能集團(tuán)將三級(jí)管理體系建設(shè)確立為新一輪管理變革的切入點(diǎn)，全力打造管理新優(yōu)勢(shì)。
在三級(jí)管理體系中，華能集團(tuán)各層級(jí)都有了明確的職能定位：公司總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績(jī)效管理中心、重大問題決策中心；區(qū)域公司（產(chǎn)業(yè)公司）是開發(fā)建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的責(zé)任主體和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)中心；基層企業(yè)是集團(tuán)公司安全生產(chǎn)的責(zé)任主體和成本控制中心。
按照新的體系設(shè)計(jì)，一場(chǎng)變革在華能自上而下展開：
在總部建設(shè)方面，2007年集團(tuán)總部調(diào)整設(shè)立了規(guī)劃發(fā)展部、預(yù)算與綜合計(jì)劃部、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)部、企業(yè)管理部4個(gè)部門；2008年，為適應(yīng)總部職能變化的需要，調(diào)整了開發(fā)公司、股份公司等產(chǎn)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)體制，組建了科技事業(yè)部；2009年，研究設(shè)立了煤炭管理機(jī)構(gòu)，并推進(jìn)了總部競(jìng)爭(zhēng)上崗和雙向掛職，建立了基層單位對(duì)總部機(jī)關(guān)的評(píng)價(jià)機(jī)制。
在區(qū)域公司建設(shè)方面，華能按照所有權(quán)和管理權(quán)可分離等原則，強(qiáng)化專業(yè)化管理和集約化經(jīng)營(yíng)，調(diào)整和新組建了8家分公司。
在基層企業(yè)建設(shè)方面，華能加強(qiáng)了電廠黨政主要負(fù)責(zé)人培訓(xùn)，成立了檢修培訓(xùn)中心，并在基層企業(yè)開展了“雙爭(zhēng)雙優(yōu)”和創(chuàng)建“五型”班組活動(dòng)。
為使三級(jí)管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效，華能集團(tuán)積極推進(jìn)了以充實(shí)管理職能、加強(qiáng)歸口管理、清晰管理界面為重點(diǎn)的管理流程優(yōu)化工作，全面提升了管理效率和集團(tuán)化管控能力。華能集團(tuán)不僅優(yōu)化了集團(tuán)總部與股份公司之間的管理關(guān)系，還理順了風(fēng)電、核電、科技、煤炭開發(fā)管理體制，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力得以不斷加強(qiáng)，繼續(xù)保持了綜合實(shí)力行業(yè)領(lǐng)先地位。
科學(xué)的管理體系建設(shè)為華能插上了騰飛的翅膀！
全過程管理鑄精品
在從縱向的組織結(jié)構(gòu)入手，設(shè)計(jì)和優(yōu)化三級(jí)管理體系的同時(shí)，華能的管理者又以橫向視角，把新建項(xiàng)目的建設(shè)全過程當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)工程，開展了以做強(qiáng)做精為中心的全過程管理。
根據(jù)“多點(diǎn)、優(yōu)選、精建、嚴(yán)管”的原則，華能集團(tuán)圍繞項(xiàng)目全過程管理，制訂和實(shí)施了一系列資源優(yōu)化配置方案，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司基建項(xiàng)目投資效益最大化。
集團(tuán)堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目投資決策程序，認(rèn)真做好可行性論證和后評(píng)價(jià)工作；加強(qiáng)項(xiàng)目前期工作管理，落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任制，加大項(xiàng)目催批力度，嚴(yán)格遵守基本建設(shè)程序，強(qiáng)化配套制度建設(shè)，完善前期管理模式；認(rèn)真落實(shí)“安、快、好、省、廉”的要求，加強(qiáng)基建工程管理，努力使安全、質(zhì)量、工期、造價(jià)可控在控；統(tǒng)籌解決設(shè)備供貨、送出工程等難點(diǎn)問題，做到配套工程與主體工程相協(xié)調(diào)；做好優(yōu)化設(shè)計(jì)、設(shè)備選型、招投標(biāo)、過程創(chuàng)優(yōu)、機(jī)組調(diào)試和試運(yùn)行等工作，確保新機(jī)投產(chǎn)即安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)、長(zhǎng)周期運(yùn)行。
全過程管理使華能前進(jìn)的步伐更加穩(wěn)健！
績(jī)效管理謀共進(jìn)
世界一流的大企業(yè)總能夠通過優(yōu)秀的績(jī)效管理手段，激發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
為引導(dǎo)集團(tuán)各單位、各環(huán)節(jié)增強(qiáng)效益觀念，華能集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者圍繞“經(jīng)濟(jì)增加值考核”，建立起了“以預(yù)算為龍頭、對(duì)標(biāo)為主線、責(zé)任制為載體、績(jī)效與薪酬掛鉤”的績(jī)效管理機(jī)制，有效地提升了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
華能集團(tuán)將影響運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的主要重點(diǎn)因素劃分為效益、安全、發(fā)展和黨建四個(gè)方面。效益績(jī)效包括財(cái)務(wù)層面、業(yè)務(wù)層面、效率層面；安全績(jī)效包括生產(chǎn)安全、經(jīng)營(yíng)安全、政治安全、形象安全；發(fā)展績(jī)效包括前期工作、基建工作；黨建績(jī)效包括思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、制度建設(shè)、反腐倡廉建設(shè)和企業(yè)民主管理等內(nèi)容。圍繞四方面內(nèi)容，華能設(shè)計(jì)了相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，系統(tǒng)反映了企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r，綜合評(píng)價(jià)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理業(yè)績(jī)。
在建立指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)這一主線的基礎(chǔ)上，華能集團(tuán)進(jìn)一步推進(jìn)了收入分配制度改革，建立了指標(biāo)、考核和薪酬分配三位一體的績(jī)效管理體系，健全了績(jī)效與薪酬掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，并開始全面實(shí)行企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制。
績(jī)效管理鋪就了華能企業(yè)和員工的同心共進(jìn)之路！