文章來源：經(jīng)濟(jì)日報 發(fā)布時間：2009-07-23
中國誠通控股集團(tuán)有限公司（簡稱誠通集團(tuán)）自2005年6月被國務(wù)院國資委確定為國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點(diǎn)單位以來，探索了利用資產(chǎn)經(jīng)營公司平臺推進(jìn)中央企業(yè)改革、重組的操作方法和運(yùn)作模式，它的成功經(jīng)驗(yàn)也證明了國資委開展資產(chǎn)經(jīng)營公司試點(diǎn)工作是十分必要的，是推進(jìn)國有資本調(diào)整優(yōu)化的有效途徑。本報派出采訪組，就誠通集團(tuán)的試點(diǎn)工作進(jìn)行了深入調(diào)研。
在國務(wù)院國資委管轄的136戶中央企業(yè)中，論規(guī)模，中國誠通控股集團(tuán)有限公司只能算是“小個子”。但是，就是這樣一家脫胎于物流企業(yè)的“小個子”，成為國資委董事會、資產(chǎn)經(jīng)營公司“雙試點(diǎn)”企業(yè)，幾年來一步一個腳印，扎扎實(shí)實(shí)地干出了名堂。
作為國資委資產(chǎn)經(jīng)營平臺，2005年以來，誠通集團(tuán)陸續(xù)接收和托管了中國普天集團(tuán)8戶困難企業(yè)、中國寰島集團(tuán)、中國唱片總公司、中國國企合作公司和華誠投資管理公司。其接收、托管三級以上的企業(yè)達(dá)70多戶，人員1.8萬人，接收賬面資產(chǎn)30.14億元。這些企業(yè)因多種原因經(jīng)營陷入困境，涉及資產(chǎn)整合、人員安置和企業(yè)發(fā)展等多方面棘手問題。誠通集團(tuán)對這些企業(yè)分類指導(dǎo)，因企制宜，精心制定解決方案，在退出重組、孵化培育、妥善安置職工等層面做出了創(chuàng)新實(shí)踐，確保了企業(yè)發(fā)展與社會的和諧穩(wěn)定。
因企制宜 定制個性化解決方案
從公司成立以來，誠通集團(tuán)就與解決困難企業(yè)問題結(jié)下了不解之緣。
1992年，19家原物資部直屬企業(yè)組建成集團(tuán)。受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢影響，大部分企業(yè)瀕臨困境。2001年、2003年，誠通集團(tuán)所屬中國資產(chǎn)經(jīng)營管理公司先后接收11家軍隊(duì)保障性企業(yè)。2003年，誠通集團(tuán)成立中國新元資產(chǎn)管理公司，將集團(tuán)所屬76戶困難企業(yè)剝離進(jìn)去，通過破產(chǎn)、關(guān)閉、改制或產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、重組為老干部管理平臺、歇業(yè)、托管、劃轉(zhuǎn)、存續(xù)經(jīng)營以及待定共計9類，不僅解決了虧損企業(yè)對經(jīng)營正常企業(yè)的拖累，而且探索了專業(yè)化推進(jìn)困難企業(yè)退出的路子，也鍛煉了一支隊(duì)伍。
誠通集團(tuán)董事長、黨委書記馬正武告訴記者：“這個磨礪的過程使誠通擁有了處理退出企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)和能力。”
以2005年接收中國普天集團(tuán)8戶困難企業(yè)、托管中國寰島集團(tuán)為起點(diǎn)，誠通集團(tuán)承擔(dān)起中央企業(yè)重組布局調(diào)整、國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化整合的重任。
誠通集團(tuán)工作組對中國普天集團(tuán)移交的企業(yè)經(jīng)過做“CT”一樣的精細(xì)“掃描”：8戶企業(yè)基本扭虧無望，經(jīng)與接收企業(yè)共同研究，誠通集團(tuán)制定了8戶企業(yè)改制、破產(chǎn)工作總體方案。目前8戶企業(yè)的退出工作基本完成，累計分流11685人，占職工總數(shù)的99.9％。
“破產(chǎn)是為了再生，只要平穩(wěn)退出，就是科學(xué)發(fā)展。”馬正武表示。
在整體托管中國寰島集團(tuán)公司后，誠通集團(tuán)總裁洪水坤親任工作組組長，制定了一整套以快速實(shí)施債務(wù)重組、盤活資產(chǎn)為核心的重組方案。2006年8月，寰島集團(tuán)托管任務(wù)完成并入誠通集團(tuán)。截至目前，寰島集團(tuán)凈資產(chǎn)從2005年底的—1.6億元增加到5億元左右，步入發(fā)展新階段。
“業(yè)務(wù)有專業(yè)性，但資產(chǎn)的盤活、人員關(guān)系的調(diào)整則有共性。”馬正武說。對不同類型、不同情況的困難企業(yè)，誠通集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際，分別制訂個性化的解決方案。其核心是通過生產(chǎn)要素的重新組合和機(jī)制的改造，對原有的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行重新洗牌。
人資分離 實(shí)現(xiàn)要素重新組合
國企改革是一項(xiàng)世界性難題，困難企業(yè)首先要解決的是“人往何處去，錢從哪里來”？
在馬正武眼里，困難企業(yè)問題就出在人和資產(chǎn)的“要素配比”上。在接收和托管企業(yè)、進(jìn)行資產(chǎn)處置的過程中，誠通集團(tuán)首先注重的是“人、資分離”，原則是“政策允許、企業(yè)接受、員工滿意”。其在探索國企改革成本支付原則方面較好地解決了實(shí)際操作中的難點(diǎn)問題。
“在人員安置上，不是簡單地分流職工，把富余員工推向社會，而是堅持以人為本，有情操作，把安排職工再就業(yè)作為首要工作來抓。”洪水坤總裁介紹說。在當(dāng)時國有資本金預(yù)算暫未落實(shí)的情況下，誠通集團(tuán)累計墊付資金2.9億元，先后支持寰島集團(tuán)完成了幾項(xiàng)重大債務(wù)重組項(xiàng)目；幫助普天8戶困難企業(yè)和中唱總公司解決上萬名職工的基本生活保障問題，保持了企業(yè)和職工隊(duì)伍的總體平穩(wěn)。
在央企離退休人員還不能完全實(shí)現(xiàn)社會化管理的情況下，誠通先后搭建了多個離退休人員管理區(qū)域平臺，在集團(tuán)層面建立了對離退休、內(nèi)退人員進(jìn)行集中管理與服務(wù)的誠通人力資源有限公司，對離退休人員進(jìn)行專業(yè)化管理，該公司總經(jīng)理肖茵對記者說：“對這部分人員進(jìn)行專業(yè)化管理是個方向，孕育著大的市場空間。”目前，該公司分布在全國的20多個離退休人員管理機(jī)構(gòu)，搭建起人力資源平臺，為人資分離奠定了基礎(chǔ)。
在資產(chǎn)分離上，誠通集團(tuán)采取了3種方式。一是形成或進(jìn)入優(yōu)勢企業(yè)：通過股權(quán)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)價值；二是培育孵化企業(yè)：公司制改造，引入外部投資者，實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合，上市或引資退出；三是退出困難企業(yè)：要素分離后通過產(chǎn)權(quán)退出、資產(chǎn)出售、破產(chǎn)關(guān)閉等方式發(fā)現(xiàn)價值。
“人資分離的根本目標(biāo)，是人員穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價值的最大化。”馬正武表示，“堅持以再生為主，少破產(chǎn)關(guān)閉，多救助整合，孵化發(fā)展接收企業(yè)；堅持集中整合運(yùn)作，優(yōu)化資源配置；創(chuàng)造條件與資本市場對接；實(shí)現(xiàn)資本流動、升值。”
宛如“魔方”一樣，普天集團(tuán)8戶企業(yè)中的3戶實(shí)現(xiàn)人資分離、資產(chǎn)內(nèi)部整合，有效資源陸續(xù)進(jìn)入誠通集團(tuán)物流、旅游、養(yǎng)老等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。
專業(yè)化市場化 可資借鑒的成功運(yùn)作模式
近幾年來，誠通集團(tuán)不僅沒被困難企業(yè)拖住發(fā)展步伐，還實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模的快速增長。2008年與2003年末相比，集團(tuán)利潤總額從0.5億元增加到4.5億元，資產(chǎn)總額從75.7億元增加到212.9億元，營業(yè)收入由65.5億元增加到317億元，名列中國物流、倉儲、運(yùn)輸、配送服務(wù)業(yè)第3名。
據(jù)馬正武介紹，這一運(yùn)作模式可概括為：在國有資本預(yù)算和相關(guān)政策的支持下，通過資源接收、員工分流與安置、資產(chǎn)處置變現(xiàn)與整合、資金注入、引入戰(zhàn)略投資者以及企業(yè)改制等手段，盤活資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)變現(xiàn)收益，或形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并壯大成為骨干企業(yè)和支柱企業(yè)，或進(jìn)而通過資產(chǎn)的資本化、證券化實(shí)現(xiàn)價值增值，并以這些收益為基礎(chǔ)，不斷地開展資產(chǎn)經(jīng)營工作，形成資源接收→資源整合→資產(chǎn)處置變現(xiàn)、形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或支柱產(chǎn)業(yè)或骨干企業(yè)→資本化證券化→獲取增值收益→資源再接收的良性循環(huán)。
為確保這一模式行得通、能成功，誠通集團(tuán)在體制機(jī)制建設(shè)方面還做出了創(chuàng)新的探索。誠通集團(tuán)總裁洪水坤告訴記者，首先，搭建了產(chǎn)權(quán)管理平臺、人力資源平臺以及資產(chǎn)處置整合平臺3個資產(chǎn)經(jīng)營功能運(yùn)作平臺。其次，制定和完善運(yùn)作制度，建立資產(chǎn)經(jīng)營操作規(guī)范。第三，調(diào)整總部組織管理架構(gòu)，鍛煉形成了一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)。
為實(shí)現(xiàn)到2012年成為側(cè)重為中央企業(yè)布局調(diào)整服務(wù)、市場競爭能力強(qiáng)的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的發(fā)展戰(zhàn)略，馬正武告訴記者，誠通集團(tuán)將堅定資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)施分類指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)由資產(chǎn)經(jīng)營到資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)變：發(fā)展壯大支柱骨干企業(yè)，努力做大做強(qiáng)做優(yōu)，成為本行業(yè)前3名；重組培育孵化有增長潛力的困難企業(yè)，積極謀劃發(fā)展路徑，盡快實(shí)現(xiàn)資本增值；退出整合不適應(yīng)市場的困難企業(yè)，平穩(wěn)分離生產(chǎn)要素，加快推進(jìn)要素重組。