文章來源：經(jīng)濟參考報 發(fā)布時間：2018-04-17
安徽建工集團作為安徽省的老牌國企，于2017年8月成功整體上市，其“整體上市＋配套融資＋員工持股”的方案設(shè)計，開創(chuàng)了安徽省內(nèi)國企混合所有制改革的成功先例。近日，受訪人士表示，安徽建工集團整體上市，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，并為企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級及下一步資源整合奠定了基礎(chǔ)。
股權(quán)資本結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整
深化國企改革是安徽加快推進省屬企業(yè)調(diào)轉(zhuǎn)促步伐的重要舉措。“安徽省屬企業(yè)中傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)占比仍然較大，國有資本布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整任務(wù)艱巨。”安徽省國資委企業(yè)改革重組處處長高維民告訴記者。與此同時，一些企業(yè)的體制機制不活，在完善現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化經(jīng)營機制方面還有較大差距，迫切需要進一步深化改革。安徽建工集團的混改重組上市即是當?shù)厝嫱七M國有企業(yè)改革的重要部署之一。
“安徽建工集團發(fā)展歷史較長，而且歷經(jīng)多次重組，在股權(quán)管理方面存在聯(lián)合持股、交叉持股、股權(quán)結(jié)構(gòu)分散、自然人參股、未進行公司制改革、企業(yè)規(guī)模過小等諸多問題。”安徽建工集團有限公司主要負責同志表示，原本混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不利于企業(yè)的成長發(fā)展。
與此同時，作為國有老企業(yè)的安徽建工集團，離退休等各類非生產(chǎn)性人員較多，企業(yè)歷史包袱和社會負擔較重。整體上市前，企業(yè)每年需從經(jīng)營利潤中支出近6000萬元用于各類人員費用，對改革發(fā)展形成較大拖累。
“由于產(chǎn)能過剩，集團利潤在全面深化改革之前，利潤呈現(xiàn)了負增長。”安徽建工集團有限公司改制辦主任黃代說，2015年為改革之前，安徽建工集團有限公司利潤同比呈現(xiàn)負增長，為－8.23％。
此外，人才流失也逐漸成為集團改革前發(fā)展中面臨的亟待破解的難題。安徽建工集團處于市場充分競爭類行業(yè)，人才對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而近年來，隨著市場競爭的加劇，技術(shù)類和管理類人才流失的現(xiàn)象嚴重。“很多干部在集團到了一定管理層后遇到了職業(yè)瓶頸，不愿意繼續(xù)留下來。”黃代說，集團花時間和精力培養(yǎng)的人才無形中不斷流失，改革勢在必行。
開創(chuàng)安徽國企混改成功先例
安徽建工集團通過其“整體上市＋配套融資＋員工持股”的方案設(shè)計，開創(chuàng)了安徽省內(nèi)國企混合所有制改革的成功先例。其主要做法如下：
一、向社會募集配套資金，保障資本安全性。按照上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法，安徽建工集團自有10億元資產(chǎn)，并向社會公開募集10億元，募集的對象主要包括社會投資者與員工以現(xiàn)金方式出資。為保障國有資產(chǎn)安全，社會投資者主要以省屬企業(yè)和具有一定國資背景的企業(yè)為主；集團內(nèi)面向技術(shù)、管理類業(yè)務(wù)骨干以現(xiàn)金出資方式參與上市公司定向增發(fā)。
二、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，增強國有資本控制力。安徽建工集團是安徽省規(guī)模最大且最早擁有施工總承包特級資質(zhì)的企業(yè)，為進一步促進省建工集團做強做大，2007年和2011年，省國資委先后實施省建工集團與原省路橋集團、省水建總公司戰(zhàn)略重組。在與省水建總公司重組中，同步謀劃依托上市公司安徽水利，加快省建工集團整體上市工作，改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。通過此次整體上市，省建工集團主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)全部注入上市公司，不僅實現(xiàn)省建工集團資產(chǎn)證券化，同時較好解決了省建工集團對上市公司持股比例過低問題，將上市公司國有股比例從16.07％提升至32.33％，大大增強國有資本控制力。
三、實施股權(quán)整合，提升資源配置質(zhì)效。在整體上市中，通過公司制改革、股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、內(nèi)部協(xié)議轉(zhuǎn)讓、對外公開轉(zhuǎn)讓以及清算注銷等方式，先后對系統(tǒng)內(nèi)約60戶企業(yè)進行全面股權(quán)整合，其中公司制改革6戶、內(nèi)部無償劃轉(zhuǎn)19戶、內(nèi)部協(xié)議轉(zhuǎn)讓11戶、對外公開轉(zhuǎn)讓6戶、清算注銷18戶，形成了“產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、管理層次扁平、股權(quán)比例合理、業(yè)務(wù)板塊突出”的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。
四、完善激勵機制，夯實企業(yè)人才根基。實現(xiàn)“整體上市＋配套融資＋員工持股”一攬子方案，一次審核兩次發(fā)行，集團及下屬企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干3600人以現(xiàn)金方式出資50520萬元，參與上市公司定向增發(fā)，持股比例達到5.38％；并對員工持股特別是管理層持股設(shè)定較長的鎖定期，進一步打造資本所有者和勞動者利益共同體，鞏固人才根基，釋放企業(yè)活力。目前，員工已成為集團第二大股東。
五、減輕歷史包袱，促進企業(yè)輕裝簡行。為加快推進省建工集團整體上市，省政府及有關(guān)部門按照企業(yè)為主、政府支持相結(jié)合的原則，積極支持省建工集團減輕離退休人員等各類非生產(chǎn)性人員歷史包袱和社會負擔。通過三年集中攻堅，目前企業(yè)已全面解決社保問題，內(nèi)退、協(xié)保及待崗人員基本處置完畢，企業(yè)社會負擔問題妥善化解，為持續(xù)健康快速發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。
老牌國企初建現(xiàn)代企業(yè)制度
記者調(diào)研了解到，安徽建工集團成功整體上市的探索，為老牌國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供了一些可借鑒的經(jīng)驗，且順利將員工與集團打造成為利益共同體，形成了可持續(xù)的發(fā)展生態(tài)，并對企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)方式促發(fā)展及下一步資源整合奠定了基礎(chǔ)。
首先，老牌國企的現(xiàn)代企業(yè)制度開始建立并逐步完善。“集團上市以后，通過與資本市場、證券監(jiān)管等相結(jié)合，開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度，尊重市場規(guī)律，依法落實企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)，真正確立企業(yè)市場主體地位，也增強了企業(yè)內(nèi)在活力和市場競爭力。”安徽建工集團主要負責同志表示。
其次，順利將員工與集團打造為利益共同體。
再次，為企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級以及下一步資源整合奠定了基礎(chǔ)。“上市以后集團可以通過資本市場募集資金，充分利用市場資源進行造血。所有的轉(zhuǎn)型都需要進行輸血，集團的整體上市給未來的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級留足了發(fā)展空間；同時，上市為企業(yè)在全球范圍內(nèi)進行整合提供了可行性。”黃代說。（記者 吳慧珺）
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