【改革先鋒國企人⑤】國企改革“邯鋼經(jīng)驗”的創(chuàng)造者劉漢章
文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2018-12-23
編者按 四十年春風(fēng)化雨，九萬里風(fēng)鵬正舉。在慶祝改革開放40周年大會上，黨中央、國務(wù)院表彰了為推動改革開放作出杰出貢獻(xiàn)的100位“改革先鋒”，其中至少有18位來自國有企業(yè)，習(xí)近平等領(lǐng)導(dǎo)同志為獲改革先鋒稱號人員頒獎。
為深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上的重要講話精神，堅定改革開放再出發(fā)信心和決心，12月18日起，國務(wù)院國資委網(wǎng)站聯(lián)合國資報告雜志、國資小新推出“改革先鋒國企人”系列報道，以這次受到表彰的先進(jìn)個人為榜樣，匯聚推進(jìn)改革開放的磅礴力量，弘揚敢闖敢試、敢為人先的改革精神，進(jìn)一步增強“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護(hù)”，在新時代新起點上把改革開放不斷推向深入。
今日推出第五篇《國企改革“邯鋼經(jīng)驗”的創(chuàng)造者劉漢章》。
國企改革“邯鋼經(jīng)驗”的創(chuàng)造者劉漢章
國資報告記者 劉青山
中國國有企業(yè)的市場化改革，是在市場的倒逼之下分步推進(jìn)的。邯鋼經(jīng)驗的誕生和推廣，是國企人進(jìn)一步從思想觀念上與市場經(jīng)濟(jì)融合的重要環(huán)節(jié)。
新中國成立后，國家曾在工業(yè)戰(zhàn)線樹立了兩個典型，一個是大慶，另一個是邯鋼。
上世紀(jì)九十年代初，時任邯鋼總經(jīng)理劉漢章在邯鋼創(chuàng)立并推行了“模擬市場核算、實行成本否決”經(jīng)營機制，以及在此基礎(chǔ)上推進(jìn)的技術(shù)改造和裝備更新，使企業(yè)由虧損的邊緣成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，這一做法被稱為“邯鋼經(jīng)驗”。對此，《人民日報》評價說，“邯鋼經(jīng)驗”“為國有企業(yè)實行從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制、從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營兩個具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變提供了借鑒”。
在“邯鋼經(jīng)驗”之前，國企改革的熱點話題是搞承包制。但承包制在當(dāng)時就引發(fā)了一些爭議，比如時任中信集團(tuán)董事長榮毅仁就指出，“企業(yè)不同于農(nóng)業(yè),企業(yè)搞承包制和過去的包工頭制沒有什么兩樣……弄不好會變成國家拿小利，個人拿大利”。
更關(guān)鍵的是，承包制能否成功，往往取決于承包者一個人。相比較而言，邯鋼經(jīng)驗更加倚重制度的力量，把市場壓力傳導(dǎo)給全體干部員工，因此更具推廣價值。劉漢章在任期間，就輸出“邯鋼經(jīng)驗”成功解決了不少國有企業(yè)企業(yè)的虧損問題。
1996年，國務(wù)院發(fā)文要求全國學(xué)習(xí)推廣“邯鋼經(jīng)驗”。朱镕基總理曾專程視察邯鋼，稱贊邯鋼是“我們工業(yè)戰(zhàn)線上的一面紅旗”。
創(chuàng)立“邯鋼經(jīng)驗”的劉漢章被同行譽為“有艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，有勇于改革的膽識，又善于決策的精明，有縱覽全局的能力的真正的優(yōu)秀企業(yè)家”。
圖片來源：視覺中國
推墻入海闖市場
1984年1月，在邯鋼工作多年的劉漢章被任命為邯鋼總廠廠長。當(dāng)時，邯鋼已連續(xù)7年盈利，要想企業(yè)好上加好，他的擔(dān)子不輕。
劉漢章抓住了邯鋼成為全省首批廠長負(fù)責(zé)制的試點機遇，將284名符合要求的中青年干部提拔到各級領(lǐng)導(dǎo)崗位，并執(zhí)行了崗位工資向一線傾斜的分配制度改革，同時加快技術(shù)改造。
當(dāng)年，劉漢章的改革已見成效，利潤超過億元，位居全國地方鋼企之首，被冶金部譽為“特別快車”。
到了1990年，邯鋼的年產(chǎn)量突破百萬噸。在當(dāng)時，這已是一個相當(dāng)可觀的規(guī)模。不過，當(dāng)各分廠領(lǐng)導(dǎo)向劉漢章報喜請功時，他卻焦急地整夜睡不著覺。
那一年，鋼材價格從2000元每噸回落到1600元，煤、油等燃料價格卻持續(xù)上漲。兩頭受制，邯鋼的28個鋼材品種已有26個虧損。當(dāng)年盈利為100.4萬元，人均創(chuàng)利僅38元。連續(xù)13年盈利的邯鋼已經(jīng)行走到虧損的邊緣，原本計劃上繳的近兩億元的承包利潤只能靠貸款解決。
“辦企業(yè)就得賺錢，不賺錢的企業(yè)不是好企業(yè)，不能讓企業(yè)賺錢的廠長不是好廠長！”劉漢章十分自責(zé)。
邯鋼的處境并非個案，當(dāng)時全國鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)了大面積虧損。為什么會這樣？劉漢章開始了深入思考。
多年來，同大多數(shù)國企一樣，邯鋼實行的是高度集中的管理模式，對二級廠沿用指令性計劃的方式進(jìn)行核算。隨著市場變化，這種核算方式越來越難以反映分廠的真實成本和企業(yè)的真實效益。比如煉鋼的鐵水，市場價格已經(jīng)是850元一噸，內(nèi)部仍然按照450元核算，價差由總廠承擔(dān)。這就形成了分廠盈利總廠虧損的怪現(xiàn)象。其他鋼企乃至其他國企也都是如此。大家已經(jīng)對此習(xí)以為常。
在改革開放后，包括邯鋼在內(nèi)的一些國企開始探索承包制。但是，承包制的壓力往往只是落在企業(yè)負(fù)責(zé)人一個人頭上，并沒有從根本上調(diào)動干部員工參與市場經(jīng)濟(jì)的積極性。
面對這種機制性障礙，劉漢章意識到，不是一兩個人的努力就能解決的。他想起了前段時間回河南老家時的見聞：分田到戶后，農(nóng)民種地?zé)崆楫惓８邼q。以前總愛偷奸耍滑的二流子，都像機器人一樣不知疲倦地在地里干活了。為什么？就是因為收成與家庭的吃穿用度直接掛了鉤，所以大家心甘情愿地干起活來了。
一個新的思路逐漸在劉漢章腦海中形成：借鑒責(zé)任田的做法，調(diào)動所有人的積極性。以“實行模擬市場核算、實行成本否決”的手段，把分廠和工人推到市場上去。
所謂模擬市場核算，就是以產(chǎn)品和原燃料的市場價格為基準(zhǔn)，逐個工序從后向前核定目標(biāo)成本并進(jìn)行考核，做到虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利。所謂成本否決，就是以成本目標(biāo)作為考核單位和職工的決定性指標(biāo)，指標(biāo)完不成，其他工作做得再好，都百分之百否決當(dāng)月的全部獎金。
帶著這一想法，劉漢章找到好朋友，時任邯鋼總會計師李華甫商量。以往，劉漢章只要有什么新想法，都會第一時間跟這個財務(wù)專家溝通。這次也不例外。
聽了劉漢章的構(gòu)思，生性沉穩(wěn)的李華甫分析說，現(xiàn)在總廠已經(jīng)開始在市場經(jīng)濟(jì)大潮中游泳，可是28個分廠仍然按照指令生產(chǎn)，跟市場之間有一堵無形的高墻，職工在墻后感受不到市場的潮漲潮落，也就沒有進(jìn)取的壓力。要讓邯鋼人萬眾一心闖市場，就要拆掉這堵墻。
自己的想法得到了認(rèn)可，劉漢章非常興奮。他要求李華甫組織人，測算出各個分廠各個工序之間的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。
“這樣工作量會非常大，就算都算清楚了，你這種倒推法也不見得能實現(xiàn)。”李華甫很謹(jǐn)慎。
“你只要算得出，我就做得到！”劉漢章倒是信心十足。
李華甫用了8個月時間，帶領(lǐng)全廠財會人員，反復(fù)測算了三遍，細(xì)化出了10萬多個指標(biāo)，這些指標(biāo)既反映了市場信號，也符合邯鋼的實際，為劉漢章下一步的改革提供了堅實可靠的基礎(chǔ)。
人人頭上壓指標(biāo)
在邯鋼，劉漢章的管理風(fēng)格以魄力十足而著稱。但對于一項動作這么大的改革，他沒有立即全面鋪開，而是選擇了包括二煉鋼廠在內(nèi)的幾個試點單位。
一份由財務(wù)處和計劃處聯(lián)合簽發(fā)的文件送到了二煉鋼：全廠1700名職工，全年必須降低成本2000萬元，平均每人降低一萬多。
時任二煉鋼廠黨委書記張建海一下就蒙了：“按歷史最好水平來算，我們也完不成指標(biāo)。別說蹦三蹦，蹦十蹦也不成。”
他找到了熟識多年的劉漢章：“你這當(dāng)老板的不講理了，按你的算法，我們都要吃不上飯了。”
“不是我不講理，而是市場不給你講理”，劉漢章說，噸鋼成本就是1095元，完成了發(fā)錢，完不成扣錢。“你不要以為這是是誰拍腦袋定的，而是從市場價格倒推的。成本要不控制總廠就會賠錢，到時我跟誰講理？”
劉漢章啟發(fā)他說，“不要光以本單位歷史最好水平來比，要跟國內(nèi)先進(jìn)水平比。”他舉例說，1990年安鋼噸鋼成本1020元，邯鋼是1045元，備件消耗也比安鋼高得多，“更別提和世界先進(jìn)水平相比了，你說咱們是不是需要努力？”
經(jīng)過劉漢章反復(fù)做工作，張建海不作聲了，回家開始算賬。“這一算了不得，只要舍得挖，實現(xiàn)2000萬的降本目標(biāo)并不難。這樣我們就看到了一點希望。”
頭上壓著指標(biāo)的工人也開始算賬。算賬過程中，大家的思想觀念逐漸有了轉(zhuǎn)變。張建海說，以前大家覺得只要完成手頭的活，其他與我無關(guān)，現(xiàn)在大家意識到，完不成成本指標(biāo)，單位和邯鋼就要虧損，企業(yè)難以生存，員工收入就要減少甚至沒有。這就形成了“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”的利益共同體，使職工真正成為了企業(yè)的主人，激發(fā)出無窮的活力。
“挖潛的關(guān)鍵在人，人的觀念一轉(zhuǎn)變，潛力就有了。”張建海舉例說，以前買一把新掃帚，誰想拿走就拿走了，現(xiàn)在用禿了還舍不得仍。
通過強管理、堵漏洞、掃浮財，二煉鋼廠到1991年底降本2200萬元，超額完成任務(wù)。
加上其他幾個試點，1991年邯鋼在外部環(huán)境沒有改變的情況下，實現(xiàn)利潤5020萬元，是上一年的20倍。
初步摸索的成功，進(jìn)一步堅定了劉漢章的想法，也讓邯鋼的其他成員單位打消了顧慮。由此，“實行模擬市場核算、實行成本否決”在邯鋼各單位推廣開來。
在實踐中，劉漢章帶領(lǐng)班子不斷拓展、完善“邯鋼經(jīng)驗”，剛開始生產(chǎn)一線核算成本，后來后勤管理也要計算成本，最后基建、技改，都實行成本否決。
1991年到1996年，邯鋼的成本每年降低6%以上。在鋼鐵行業(yè)效益大幅下降的背景下，邯鋼利潤連續(xù)多年超過7億元，躋身行業(yè)前三。以1996年為例，邯鋼的25項技術(shù)指標(biāo)在全國排前三，負(fù)債率僅為39.5%。
1998年，面對亞洲金融危機的沖擊，在消化多種減收增支因素的情況下，邯鋼可比產(chǎn)品成本較上年下降了2.61%，1999年又同比下了6.16%。
“喚醒春天的蜜蜂”
在鋼鐵行業(yè)普遍發(fā)展壓力較大的背景下，邯鋼的異軍突起很快得到了廣泛關(guān)注。
1992年，冶金部門專門調(diào)查和總結(jié)了邯鋼的經(jīng)驗，決定在全行業(yè)進(jìn)行推廣。四川、安徽等省市也做出了學(xué)習(xí)邯鋼的決定。但是，由于種種原因，大多數(shù)企業(yè)并未掌握到邯鋼經(jīng)驗的精髓。
1995年下半年，在多數(shù)國企效益持續(xù)下滑的背景下，國家經(jīng)貿(mào)委和冶金部再次深入調(diào)查和總結(jié)了邯鋼經(jīng)驗，向國務(wù)院提出加大推廣邯鋼經(jīng)驗力度的建議。
1996年1月3日，國務(wù)院以國發(fā)（1996）3號文件的形式，要求全國學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗，并于1996年2月在邯鋼召開現(xiàn)場會。時任國務(wù)院副總理吳邦國參加會議并總結(jié)稱，思想觀念的轉(zhuǎn)變是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的先導(dǎo)，只有在思想觀念上有了轉(zhuǎn)變，才能帶動企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變。他還題詞：“邯鋼經(jīng)驗是國有企業(yè)實現(xiàn)兩個根本轉(zhuǎn)變的有效途徑。”
由此，全國真正掀起了學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的高潮：據(jù)不完全統(tǒng)計，到2002年劉漢章退休時，來邯鋼參觀取經(jīng)的企事業(yè)單位有兩萬多家。
對此，劉漢章心態(tài)非常開放。他說，邯鋼經(jīng)驗如果只能幫助自己走出困境，那他就沒有多少價值，只有幫助許多陷入困境的企業(yè)走出困境，邯鋼經(jīng)驗才是真正過硬的經(jīng)驗。“邯鋼應(yīng)該成為喚醒春天的蜜蜂。”
一家東北的鋼企向邯鋼取經(jīng)，劉漢章對其弊病思考了很久，還派出了財務(wù)處副處長帶領(lǐng)五個科長去會診，然后提出了解決方案：上一條精煉爐，提高鋼產(chǎn)量；上一臺連鑄機。這樣投資少見效快。投資三四千萬，半年內(nèi)就能見效。
但這家鋼企自己提出的改革方案，最少要投資12億元。“連職工工資都開不出來，上哪弄那么多錢去？”二煉鋼廠黨委書記張建海說，邯鋼經(jīng)驗就是量力而行，滾動發(fā)展，不追求一口吃個胖子。“不少企業(yè)學(xué)邯鋼，但是學(xué)不到位。因為思想觀念沒有轉(zhuǎn)變。”
邯鋼時任黨委副書記張建平說，劉漢章的思想基礎(chǔ)就是實事求是，“不隨大流，完全從企業(yè)實際出發(fā)。”
以下的案例，就是劉漢章實事求是精神的最好體現(xiàn)。
邯鋼壯大后，地方政府提出，希望邯鋼兼并一家有3000多員工的虧損自行車廠。但劉漢章和其他班子成員商量之后認(rèn)為，這種兼并不是以資產(chǎn)為紐帶、以效益為根本，也不符合邯鋼的實際，就向上級據(jù)理力爭，提出寧可予以經(jīng)濟(jì)支援也不兼并。這一想法也得到了上級單位的理解和支持。
不過，要是據(jù)此認(rèn)為邯鋼怕背包袱、沒擔(dān)當(dāng)就錯了。因為1996年開始，劉漢章就提出，要兼并舞鋼。
舞鋼是當(dāng)時冶金部的直屬特種鋼生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)設(shè)備國內(nèi)一流。但受內(nèi)外因素影響，企業(yè)負(fù)債高達(dá)14.5億元，負(fù)債率接近90%，虧損超過6億元。河南鼓勵本省企業(yè)兼并舞鋼，但企業(yè)的高額負(fù)債嚇走了考察者，舞鋼成了沒人要的老姑娘。
劉漢章在班子會上提出這一構(gòu)想后，班子成員很不理解：14億元非把咱們壓垮了不可；一個在河南，一個在河北，就是想幫助也夠不著，何談兼并？
劉漢章耐心地解釋說，舞鋼負(fù)債雖高，但債務(wù)中的相當(dāng)一部分已經(jīng)轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)，而且舞鋼在寬厚板方面優(yōu)勢明顯，正好可以彌補邯鋼的不足。“不都說邯鋼經(jīng)驗有借鑒推廣價值么，我覺得可以試試。”
劉漢章又一次說服了大家。1997年4月起，邯鋼派人接管舞鋼，9月正式成為了舞鋼的控股股東。
在被邯鋼兼并5個月后，舞鋼結(jié)束了連續(xù)虧損4年的局面，并連續(xù)多年盈利。
同樣的，邯鋼還兼并了河北省屬的衡水鋼管廠。當(dāng)時，該企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)114%。邯鋼兼并后，當(dāng)年扭虧為盈，4年累計實現(xiàn)利潤693萬元。
此外，邯鋼還以派專家咨詢組及安排虧損企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到邯鋼掛職鍛煉等多種形式幫助貴州水鋼、河北宣鋼、越南太鋼等企業(yè)擺脫困境。
日本和韓國一些企業(yè)也很關(guān)注邯鋼經(jīng)驗，并稱之為“中國的豐田模式”。
改革精神永流傳
鮮花和掌聲包圍之中的劉漢章并未沾沾自喜。他說，靠吃老本的廠長不是好廠長，吃別人的老本不行，吃自己同樣不行。
在全國學(xué)邯鋼的同時，劉漢章提出，邯鋼可改進(jìn)的空間還很大。他說，如果以邯鋼的裝備和技術(shù)水平跟寶鋼比，我們還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。“我們?nèi)绻患涌彀l(fā)展，最終會一敗涂地，這面紅旗就扛不下去。”為此他提出了“邯鋼學(xué)全國，指標(biāo)上臺階、創(chuàng)一流”的新要求。
管理上，劉漢章在不斷完善邯鋼經(jīng)驗，持續(xù)為其注入新的內(nèi)涵。技術(shù)上，他不斷基于邯鋼的發(fā)展需求進(jìn)行技術(shù)和裝備改造升級。在他看來，在一定的技術(shù)裝備條件下，挖潛、降本、增效能取得立竿見影的效果，但在固化不變的技術(shù)裝備條件下，企業(yè)可挖的潛力也是有限度的。只有在技術(shù)不斷進(jìn)步的前提下，挖潛、降本、增效才會是永恒的主題。
因此，“九五”期間邯鋼上馬了五項技改工程，“十五”又在此基礎(chǔ)上實施了新的五項技改工程，“十一五”期間具有國際先進(jìn)水平的邯鋼新區(qū)建設(shè)全面啟動并陸續(xù)投產(chǎn)。
由于在新上馬項目的管理中也踐行了邯鋼經(jīng)驗，因此1991年以來，邯鋼所有技改投資幾乎沒有失誤，所有項目都沒有超預(yù)算，噸鋼投資較其他企業(yè)一般要節(jié)約30%～50%。
1997年，“邯鄲鋼鐵”股票上市，連續(xù)三年被上市公司雜志評為中國上市公司50強，2002年被美國《財富》雜志評為中國上市公司100強第37位。
2002年年初，已經(jīng)66歲的劉漢章光榮退休。此時，邯鋼的凈資產(chǎn)已由1990年的5.8億元增加到114.3億元，增值19.7倍；年銷售收入由10.2億元增加到110億元；利潤總額由100萬元增長到7億元，多年穩(wěn)居全國前三位，河北第一。
劉漢章退休后，隨著企業(yè)發(fā)展，“邯鋼經(jīng)驗”形成時的所有生產(chǎn)能力，已被陸續(xù)淘汰。邯鋼集團(tuán)也已并入后組建的河北鋼鐵集團(tuán)。
2016年，河北舉行了紀(jì)念邯鋼經(jīng)驗20周年大會。時任河北省長張慶偉表示，時至今日，邯鋼經(jīng)驗仍具有豐富的時代內(nèi)涵，其敢為人先的精神、市場化的導(dǎo)向、成本控制的做法等仍然值得學(xué)習(xí)推廣（本文參考了李春雷所著的《鋼鐵鑄造輝煌──記全國勞模、邯鋼集團(tuán)公司總經(jīng)理劉漢章》等資料）。
【責(zé)任編輯：王鈺】
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