文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2021-02-18
終結五年虧損后，2017年，東北老國企鞍鋼集團迎來了初步好轉。2020年，克服疊加疫情的不利影響，前11個月，鞍鋼發(fā)展勢頭良好，實現凈利潤38.77億元，同比增長65.2%。
形勢好轉、業(yè)績優(yōu)良的背后，離不開這些年國企改革在鞍鋼的系統(tǒng)深入推進。尤其是2019年以后，鞍鋼正式成為東北地區(qū)綜合改革試點（納入試點的企業(yè)也可綜合運用各項國企改革政策），通過全方位自我革命、全面市場化改革、全力解決歷史遺留問題，鞍鋼正在為國企改革在東北地區(qū)的落實落地探路，同時力爭早日成為央企高質量發(fā)展的排頭兵。
全方位自我革命
市場瞬息萬變，若企業(yè)不能直面市場，高效決策運行，則很可能倒在市場的風浪中。
企業(yè)規(guī)模越來越大以后，集團總部的定位至關重要。
結合落實中央企業(yè)“總部機關化”問題專項整改要求，鞍鋼積極打造戰(zhàn)略管控型集團總部，進一步清晰總部定位，突出集團總部黨的領導能力、資源配置能力、資本運作能力、科技創(chuàng)新能力和國資監(jiān)管能力“五大能力”建設，剝離人力資源服務、外事管理等執(zhí)行性、事務性職能。同時，清晰界定“三會一層”決策事項范圍，明確黨委常委會決策事項23項、審議事項74項，董事會決策事項47項，總經理辦公會決策事項49項，各治理主體的作用發(fā)揮更加有效。
對子企業(yè)來說，權力能否接得住，也頗費思量。
根據不同子企業(yè)的功能定位及各產業(yè)關聯度，鞍鋼將子企業(yè)細分為三類。對核心業(yè)務類公司實施戰(zhàn)略管控，在戰(zhàn)略規(guī)劃、資產處置等方面充分授權;對專業(yè)化公司，逐步由戰(zhàn)略管控向財務管控過渡，在充分授予投資融資等權限的同時，把控投資方向，確保符合國家產業(yè)政策，加強風險防控;對功能性服務型公司實施操作管控，由集團總部對其業(yè)務運營進行直接管理控制。
為解決子企業(yè)市場主體地位落實難的“痛點”，在征集子企業(yè)放權需求61條、采納近60%的基礎上，鞍鋼建立了明確的授權清單，有效滿足子企業(yè)行權需求。為打通外部市場壓力難以有效傳遞至內部生產單元的“堵點”，通過“集團-子企業(yè)-內部單元企業(yè)”逐級授權、層層放權，打造直面市場的經營主體。
鞍鋼礦業(yè)公司在薪酬分配、人事用工、機構設置等方面對所屬東鞍山燒結廠充分授權，構建“獨立核算、分灶吃飯”的微觀市場經營單元，通過層層分解指標，層層壓實責任，東鞍山燒結廠打破報賬式單位“等靠要”的體制機制束縛，一舉扭轉了連續(xù)4年的虧損局面，2019年同比減虧2.2億元。2020年前11個月，實現利潤4.28億元，同比增長4.3倍。
放活與管好同等重要。鞍鋼堅持完善內部監(jiān)督制度體系，在出資人監(jiān)督上，“一企一策”規(guī)范董事會運作，通過規(guī)范公司治理落實出資人監(jiān)督職能；在專業(yè)監(jiān)督上，加強事前規(guī)范指導、事中跟蹤監(jiān)控、事后考評問責，推動專業(yè)監(jiān)督職能有效落實；在專責監(jiān)督上，進一步落實紀檢、審計等各方監(jiān)督職能，完善流程，形成合力，提升監(jiān)督效能。
同時，完善監(jiān)管平臺信息系統(tǒng)建設，建立可查詢、可追溯的行權評價機制，從行權的科學性、規(guī)范性、有效性等方面，加強對子企業(yè)董事會行權的跟蹤督導。堅持科學評估、動態(tài)調整，對不能規(guī)范行權、有效行權的，采取調整額度或收回權限等措施，調整授權事項和授權額度，不斷提高授權與監(jiān)管的針對性和有效性。
全面適應市場
市場化改革是國企改革的出發(fā)點和落腳點。
為解決企業(yè)內部非完全市場化體制機制與外部市場化環(huán)境之間不適應、不協(xié)調的矛盾，鞍鋼抓住經營者“管理契約化、身份市場化”兩個關鍵環(huán)節(jié)，構建完善了以“兩書三辦法”（即聘用合同書、績效考核責任書、市場化選聘辦法、薪酬管理辦法、績效考核辦法）為核心的契約化制度體系，在考核體系設計上，以“兩利三率”為中心，對子企業(yè)效益增長實行跑贏大盤、跑贏自身的“雙跑”雙維度評價；在評價結果應用上，引入“賽馬機制”，實行年度A、B、C、D、E “五級綜合評價”，強制分布、末位調整，層層傳遞壓力，推動各級企業(yè)實現“雙跑贏”。
鞍鋼所屬朝陽鋼鐵建成投產后連續(xù)6年虧損、瀕臨破產，2016年被國務院國資委認定為“僵尸企業(yè)”。面對生存考驗，公司大刀闊斧實施以契約化承包經營為核心的市場化改革，實現當年扭虧為贏，并連年保持盈利，截至2020年10月底，累計盈利38.3億元。
通過突出授權同利，朝陽鋼鐵充分釋放市場活力。
在授權方面，堅持分類分級授權，下放機構和編制權、采購和副產品銷售權、零星項目決策權給廠長，下放選人用人權給廠長和工區(qū)長，下放薪酬分配權給廠長、工區(qū)長和項目團隊長。通過充分授權，使下屬“四廠三中心”自主經營，責任封閉，成為獨立的內部市場主體，讓朝陽鋼鐵從中心網絡變?yōu)榉植际骄W絡，“算力”更強，反應更快。在同利方面，通過超額收益分配，強化業(yè)績導向，實現收益共享，企業(yè)與職工同向、同求、同行。深化契約化管理、全員績效、項目激勵，提升全員創(chuàng)新動能。
通過突出經營建模，朝陽鋼鐵不斷增強市場應變力。
經營建模是以財務預算為主線，貫穿產采銷，將配煤、配礦、鐵鋼比、生產、銷售、費用等9個子模塊，整合到朝陽鋼鐵系統(tǒng)平臺，建立公司級經營模型。其目的是通過經營活動模塊化、模型化、模式化，實現銷售圍繞市場轉，生產圍繞銷售轉，采購圍繞生產轉，一切圍繞效益轉。長周期做壓力測試，以市場驅動現場。短周期保經濟運行，讓現場隨動市場。
通過突出成本變革，朝陽鋼鐵持續(xù)提升市場競爭力。
朝陽鋼鐵傳承弘揚“鞍鋼憲法”關于“兩參一改三結合”（干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領導干部和技術人員相結合）和“大搞技術革新和技術革命”精神，開展“全員、精益、受控”創(chuàng)新活動，賦予“鞍鋼憲法”新的時代內涵，著力打造最具成本競爭力的鋼鐵基地。
“全員”是指根據生產經營目標并結合市場形勢，確定成本變革降本目標、推進計劃和任務分解，成立各級推進委員會。“精益”是指根據整體經營策略和周經營分析會結論，適時調整細分生產組織模式，實現經營效益最大化。“受控”是指構建公司、工廠、工區(qū)三級管控體系，涉及到多單位管控指標所形成的項目，由公司級推進委員會負責評估風險，由項目主責單位負責具體實施，與相關單位共同管控風險。
通過市場化改革，朝陽鋼鐵實現了經營效益明顯增長、職工獲得感明顯增強、企業(yè)發(fā)展可持續(xù)。2020年1-10月，經營業(yè)績跑贏了大盤、跑贏了自身。銷售利潤率9.9%，是行業(yè)平均水平的2.4倍，步入行業(yè)先進行列。
目前，朝陽鋼鐵正在謀劃改革3.0版，借鑒“人單合一”管理模式，著力打造機制靈活高效、最具成本競爭力的鋼鐵基地。
不只是朝陽鋼鐵，目前，鞍鋼正在全集團范圍內推廣朝陽鋼鐵改革經驗，并已經在多家子企業(yè)開花結果。鞍鋼股份鲅魚圈分公司借鑒朝陽鋼鐵經驗深化改革，各項技經指標顯著提升，2020年1-11月，銷售利潤率超行業(yè)平均水平3.3個百分點，噸鋼耗新水等4項指標創(chuàng)歷史最好水平；鞍鋼重機公司、鞍鋼礦業(yè)東燒廠大刀闊斧推進市場化改革，結束多年虧損歷史，實現扭虧為盈。
全面激發(fā)活力動力
員工是企業(yè)的主人，是企業(yè)的活力之源，激發(fā)市場活力，關鍵還在人。
鞍鋼聚焦激發(fā)高質量發(fā)展活力動力，全面推進以三項制度改革為核心的市場化改革，打造具有市場競爭優(yōu)勢的新體制新機制，切實增強各級企業(yè)活動、效率和競爭力。
全面實施股權激勵、分紅激勵、項目跟投等多元多層中長期激勵，5家科技型企業(yè)、1家混改企業(yè)、2家新設項目公司、1家上市公司實現骨干員工與企業(yè)的利益共享、風險共擔。加快實施職業(yè)經理人制度，積微物聯等6家企業(yè)完成職業(yè)經理人選聘，發(fā)揮企業(yè)家作用，帶動了企業(yè)市場化意識的提升。
始建于1958年的鞍鋼礦業(yè)東燒廠，是鞍鋼集團重要的精品原料基地、鞍鋼礦業(yè)唯一的選燒聯合企業(yè)。2015年以來，受人員設備老化、內生動力不足等因素影響，尤其是面臨礦石難選和產品價格的雙重擠壓，該廠連年虧損。至2018年末，累計虧損10億元，成為國務院國資委掛牌困難企業(yè)。
一個困難企業(yè)，如何脫胎換骨，實現浴火重生？東燒廠的成功實踐表明，必須強力推進三項制度改革，向改革要活力要效益。
深冬的礦山，寒風凜冽，滴水成冰。走進鞍鋼礦業(yè)東燒廠生產現場，卻是一片熱火朝天的生產場面，轟鳴的設備高效運轉，忙碌的職工臉上掛著喜悅。
2019年7月，鞍鋼礦業(yè)東燒廠正式實施市場化改革，不到兩年時間，實現了從不斷虧損到持續(xù)盈利、經營品質不斷提升、創(chuàng)造活力全面迸發(fā)的華麗轉身。
按照市場標準，東燒廠將管理技術崗位由原來的180個整合為124個。上至廠長，下至科員，一級聘一級，全部市場化選聘，給每個人提供公平競爭的機會，一批“有思路、有想法、有激情、有朝氣、有銳氣”的干部走上前臺。
東燒廠對照市場標準進行崗位優(yōu)化，按重要性對崗位進行排序，將燒結產線原來的72個崗位整合為52個；對生產服務崗位進行市場化定崗定薪，擴大崗位作業(yè)范圍，實行職責與薪酬待遇同步調整。新崗薪標準由全體職工打分排序，崗薪高低按市場化衡量。
市場化的用工制度讓崗位責權利關系更趨合理。經營保障事業(yè)部68名電氣人員把原來140多人的活兒承包下來，通過兼崗作業(yè)，不僅緩解了人員緊張的問題，更實現了多勞多得。
該廠實施市場化指標聯動聯效薪酬分配模式，根據指標完成情況發(fā)放工資總額，超額部分按比例按貢獻分成。對經營者實行契約化工資，在生產崗位實行聯產聯效工資，在檢修崗位實行工時工資，在自營創(chuàng)效崗位實施自營績效增提工資……一系列分配制度改革措施實現了市場與效益聯動，效益與職工收入掛鉤，層層傳遞壓力，改革真正成為職工賦能的“加速器”。
實施改革當年，東燒廠就實現扭虧為盈，盈利2998萬元。2020年前11個月在冶金礦山行業(yè)16項技經指標排序中，該廠有11項指標均刷新了歷史紀錄。
三項制度改革讓東燒廠的每個作業(yè)區(qū)、每個班組、每名職工都成為市場主體，人人都是經營者，實現職工由“要我干”向“我要干”轉變，開創(chuàng)了新時期改革發(fā)展新局面。
全力解決歷史遺留問題
歷史負擔重是東北國企普遍面臨的老大難問題，鞍鋼也不例外。
廠辦大集體歷史沿革長，矛盾交織，是鞍鋼多年想要解決而未能解決的歷史難題。截至2019年底，廠辦大集體在職職工4.6萬人，退休人員10.7萬人，合計15.3萬人。577戶企業(yè)中約290戶維持生產經營、280多戶停產半停產，整體凈資產約-31億元，已資不抵債。
鞍鋼通過分類制定職工安置政策，對五大類群體實施分類安置。全力解決“老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)”問題。鞍鋼拿出幾十億元的改革資金，用于解決接續(xù)養(yǎng)老保險等問題。通過開展勞務置換、劃轉業(yè)務增加崗位、地方政府提供崗位、再就業(yè)培訓等措施，積極穩(wěn)妥安置下崗職工，把“六穩(wěn)工作”落到實處。
2020年9月1日，鞍鋼廠辦大集體改革總體方案通過審批；27日召開職工代表大會，全票通過職工安置方案，截至12月21日，已經安置15.2萬人，完成率99.56%。2020年12月23日，鞍鋼與鞍山市人民政府正式簽署《廠辦大集體改革改制企業(yè)股權無償劃轉協(xié)議》，標志著鞍鋼廠辦大集體改革職工安置、企業(yè)改革改制兩大核心任務取得了決定性成效。
截至2019年底，鞍鋼退休人員22.5萬人。其中，遼寧13.9萬人，占比61.8%。截至2020年11月25日，22.54萬退休人員移交街道和社區(qū)實行社會化管理，占任務總量的99.98%。
加強頂層設計，健全工作機制。鞍鋼成立改革領導小組，下設9個專業(yè)化工作組，建立三級責任體系，分級、分地落實企業(yè)主體責任。建立“周總結、月調度”工作推進機制，連續(xù)制定40周工作推進計劃，召開8次全集團調度會議，下發(fā)了30期工作任務清單。建立會議協(xié)商溝通機制，通過4次黨委常委會、10次書記辦公會、26次領導小組專題會，集中討論決策重大事項。建立地企協(xié)同機制，及時破解各類改革難題，地企協(xié)同推進“交”“接”工作，并向鞍山市派駐310名協(xié)管人員，協(xié)助開展退休人員管理服務工作。
強化政策宣傳，系統(tǒng)開展培訓。鞍鋼制定了《國有企業(yè)退休人員社會化管理政策解讀》《鞍鋼退休人員社會化管理問答》，設立“退管在線”微信公眾號，使退休人員及時了解政策，提高認同度。組織召開政策宣貫會、業(yè)務培訓會及座談會，對相關政策進行系統(tǒng)宣貫與輔導。組織開展系統(tǒng)培訓，從集團領導到基層工作人員1050余人，進一步把握了政策，明確了任務。
目前，鞍鋼“三供一業(yè)”分離移交、廠辦大集體改革和退休人員社會化管理三大歷史遺留問題基本解決，真正實現了輕裝上陣。
面向未來，對照國企改革三年行動部署，鞍鋼確定了76個方面改革任務，制定了181個行動舉措，抓重點、補短板、強弱項，真正把國企改革的要求落實落地，把國企改革“1+N”政策落實落地。
鞍鋼集團黨委書記、董事長譚成旭表示，改革是破解發(fā)展難題的“金鑰匙”，公司將以更大的力度、更實的舉措堅定不移深化改革，在“十四五”翻開鞍鋼新的一頁，實現高質量發(fā)展。（《國資報告》記者 饒恒）
