價(jià)值引領(lǐng) 責(zé)任到崗 剛性兌現(xiàn) 南航集團(tuán)推動(dòng)新型經(jīng)營責(zé)任制走深走實(shí)
價(jià)值引領(lǐng) 責(zé)任到崗 剛性兌現(xiàn) 南航集團(tuán)推動(dòng)新型經(jīng)營責(zé)任制走深走實(shí)
文章來源：中國南方航空集團(tuán)有限公司 發(fā)布時(shí)間：2024-09-30
中國南方航空集團(tuán)有限公司（以下簡稱南航集團(tuán)）堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，以全面市場化核算為基礎(chǔ)，以任期制和契約化管理為載體，以薪酬總額管理為抓手，全力構(gòu)建南航特色的新型經(jīng)營責(zé)任制。2024年上半年，南航集團(tuán)運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運(yùn)輸量、貨郵運(yùn)輸量同比分別增長30.4%、22.2%和25.6%，經(jīng)營效益和航線經(jīng)營效益均保持領(lǐng)先優(yōu)勢。
構(gòu)建三大責(zé)任體系，確保責(zé)權(quán)利匹配到崗
一是建立成本經(jīng)營責(zé)任體系，實(shí)現(xiàn)成本有效管控。建立成本經(jīng)營責(zé)任清單，將成本經(jīng)營責(zé)任明確到經(jīng)營主體，構(gòu)建強(qiáng)驅(qū)動(dòng)型的成本經(jīng)營責(zé)任體系。推動(dòng)成本經(jīng)營項(xiàng)目全生命周期管理，將成本經(jīng)營責(zé)任貫穿到崗到人，實(shí)現(xiàn)上下游環(huán)節(jié)間的成本轉(zhuǎn)移。2023年，南航集團(tuán)共建立411個(gè)成本經(jīng)營項(xiàng)目。其中，集團(tuán)總部層面聚焦航油、機(jī)務(wù)、營銷、地服、餐食等大項(xiàng)成本建立53個(gè)；分子公司承接總部向下貫穿建立358個(gè)。二是構(gòu)建客戶經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)營主體責(zé)任落實(shí)到崗。成立客戶經(jīng)營體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，以客戶為中心設(shè)計(jì)服務(wù)流程和產(chǎn)品方案，為客戶提供定制化服務(wù)產(chǎn)品。梳理每個(gè)環(huán)節(jié)涉及崗位員工的工作內(nèi)容，明確量化標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新性使用“內(nèi)部模擬收入”衡量工作成果。2023年，南航集團(tuán)大客戶和常旅客數(shù)量分別同比提升39%和20%，旅客滿意度同比提升21%，客戶粘性大幅提升。三是健全完善全面市場化核算體系，實(shí)現(xiàn)組織活力和投入產(chǎn)出雙提升。分段界定飛行、乘務(wù)、保衛(wèi)、運(yùn)控、維修、保障、客運(yùn)、貨運(yùn)等核心生產(chǎn)部門的職責(zé)邊界，獨(dú)立核算成本和模擬收入。塑造內(nèi)部市場化關(guān)系，形成8個(gè)獨(dú)立的價(jià)值創(chuàng)造中心和內(nèi)部市場化交易主體，并將該模式推廣至30余家無獨(dú)立財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表的事業(yè)部、分公司，最終形成了自上而下、前后銜接、環(huán)環(huán)嵌套的“1+8+N”的矩陣式內(nèi)部全面市場化核算體系，不斷提高全員投入產(chǎn)出意識，實(shí)現(xiàn)了從被動(dòng)管理向主動(dòng)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。
推動(dòng)任期制和契約化管理提質(zhì)擴(kuò)面，確保責(zé)權(quán)利落實(shí)到位
一是科學(xué)構(gòu)建考核指標(biāo)體系。構(gòu)建“紅線底線+主指標(biāo)+附加指標(biāo)”的任期指標(biāo)框架。其中，紅線底線側(cè)重于對黨建、安全、運(yùn)行、服務(wù)等方面的底線約束；主指標(biāo)聚焦不同單位的核心功能，以價(jià)值貢獻(xiàn)為主，鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造；附加指標(biāo)是為落實(shí)公司中長期戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整等要求而增設(shè)。設(shè)置T1（門檻值）、T2（力保值）、T3（爭優(yōu)值）三檔階梯目標(biāo)，其中T1目標(biāo)要求年復(fù)合增長率不低于10%，產(chǎn)業(yè)類子公司任期T3目標(biāo)要求年復(fù)合增長率不低于40%。二是推動(dòng)任期制和契約化管理全覆蓋。將分公司、事業(yè)部等核心收入及成本單位納入改革范疇，對二級子企業(yè)的董事長等非經(jīng)理層人員參照任期制和契約化管理方式管理。加大向下貫穿力度，在“雙百企業(yè)”等市場化程度較高的單位，試行將任期制和契約化管理模式貫穿至內(nèi)設(shè)二、三級機(jī)構(gòu)管理人員。2023年，南航累計(jì)完成簽約單位74家，簽約單位和人數(shù)實(shí)現(xiàn)了100%全覆蓋；18家單位中1134名管理人員均按“一協(xié)議兩書”模式落實(shí)經(jīng)營管理責(zé)任。三是嚴(yán)格剛性兌現(xiàn)。堅(jiān)持薪酬與業(yè)績強(qiáng)關(guān)聯(lián)，業(yè)績變動(dòng)彈性越大、薪酬兌現(xiàn)彈性越大。2023年，二級單位正職年薪最高與最低倍差達(dá)4.05倍，所有經(jīng)理層成員收入最高與最低倍差達(dá)6.36倍。合理設(shè)置年度薪酬和任期激勵(lì)，年度薪酬與年度業(yè)績考核掛鉤，任期激勵(lì)與任期業(yè)績完成情況掛鉤，增設(shè)年度超額激勵(lì)和任期專項(xiàng)獎(jiǎng)罰，分別與年度效益主指標(biāo)和任期附加指標(biāo)掛鉤。2021—2023年，排名末位的兩家子企業(yè)，全部班子成員的任期激勵(lì)均為零，班子正職領(lǐng)導(dǎo)人員開展“起立、坐下”，其中1人未坐下。
系統(tǒng)深化三項(xiàng)制度改革，激發(fā)組織內(nèi)生動(dòng)力
一是推動(dòng)薪酬總額管理向下貫穿。建立二級單位薪酬總額預(yù)算周期管理機(jī)制、薪酬總額特殊事項(xiàng)清單管理制度、薪酬兌現(xiàn)常態(tài)化監(jiān)控機(jī)制，優(yōu)化二級單位工資總額決定機(jī)制，加大薪酬分配向一線崗位傾斜力度。總部職能部門實(shí)行效率激勵(lì)機(jī)制，二級單位薪酬增減與本單位效益完成情況、勞動(dòng)效率掛鉤。通過明確薪酬總額管理和增長機(jī)制，各單位逐步由“伸手要總額”向“靠業(yè)績掙總額”轉(zhuǎn)變。二是推行管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出。開展管理人員競爭性選拔，近3年組織實(shí)施28個(gè)黨組管理干部公開選聘，通過競爭性選拔方式聘任二級黨委管理干部1300余人。全面推行末等調(diào)整和不勝任退出，制度覆蓋率達(dá)100%，黨組管理單位實(shí)施覆蓋率達(dá)82.4%，董事會管理單位實(shí)施覆蓋率達(dá)55.9%。2021年以來累計(jì)調(diào)整不適宜擔(dān)任現(xiàn)職的黨組管理干部33人，實(shí)施末等調(diào)整、不勝任退出的中層及以上管理人員達(dá)539名，退出比例為18.4%。三是深入開展市場化用工改革。建立崗位勝任力模型，明確崗位勝任條件和匹配要素。管理人員結(jié)合公司戰(zhàn)略、年度硬仗和重點(diǎn)工作思考分解和制定員工的績效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效合約簽約全覆蓋。強(qiáng)化績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬分配、職級晉升、合同管理、輪崗培訓(xùn)等方面，充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用。2023年，南航集團(tuán)員工市場化退出率達(dá)1.42%，開展靈活用工近1.2萬人次，相當(dāng)于滿足了1500個(gè)崗位的固定用工需求。
【責(zé)任編輯：張宇暉】